联想是个三无企业无技术、无战略、无文化

时代周报5月29日讯 日前公布的联想2008—2009财年报告，披露了联想巨亏2.26亿美元。这是联想10年来的首次亏损。

联想的亏损主要包括两大部分，一是营业性亏损，二是高达1.16亿美元的重组费用。如果说前者可以用全球经济不景气导致业绩下滑作遁词的话，那么后者可以说是联想高层一系列战略失误的累积效应。

“三无”企业

联想的巨亏是意料之中的事。

2002年，杨元庆提出联想搞“三化”，即科技化、服务化和国际化。杨元庆的“三化”，核心是转型，把联想从制造企业转型成服务企业，也就是占据微笑曲线的两端—研发与服务，把利润越来越低的制造业务外包出去。这其实是IT乃至家电业顶级企业的宿命。

IBM出售个人计算机业务，彻底完成了从制造业向服务业转型。而今天的惠普，实际上也不是门外汉理解的纯粹制造业企业，它早已不是简单卖PC和服务器，而是在卖解决方案了。今年早些时候，我了解到，广州供电局在用惠普的“容灾/业务连续系统”，这个方案是个包括硬件和软件的一揽子供电管理方案。据称，惠普的这个解决方案，已经在全球供电系统中占据了相当高的市场份额。表象是惠普在PC行业继续缠斗，一个后台事实是，惠普早就在发展它的新兴业务，走着当年IBM走过的路—高智能、高附加值的服务业正在成长，一旦服务收入占到总营收的50%以上，惠普可能就要考虑出售PC业务了。

IT企业的宿命就是如此，做顶级品牌，最后必然是把业务延伸到微笑曲线的两端，把中间的制造业务外包给代工企业。

从战略上说，杨元庆是对的，看到了这个IT宿命。但是，要完成这个转型，让大象起舞，需要文化支持，需要技术积累，需要战略统御。而联想恰恰是一个无文化、无战略、无技术的“三无”企业。

国际市场受挫

最要命的是，杨元庆的IT服务与郭为的神州数码[5.24 10.55%]业务全面冲突。

柳传志解决这种业务冲突的手法简洁、雷厉风行：杨元庆旗下的研究院、IT服务业全部剥离，收购IBM的PC业务，回归硬件供应商、PC制造商身份。

如果仅仅从国际市场开发角度说，收购IBM的PC业务是非常对路的。联想收购IBM的PC业务，并不是有什么值钱的实物资产，联想收购的实际上最重要的是一个国际化的经营平台，是一个全球市场渠道，还有一个享誉全球的thinkpad子品牌。问题仅仅在于，在IBM平台上销售联想产品，国际市场上的消费者是否认同，联想能不能用好这个平台？

联想今天的困境在于，它不得不用国内市场攫取的利润去供养昂贵的原IBM平台。而国际市场的开发，倒过来威胁国内市场。国内消费者发现，原来民族企业在价格上是歧视自己的国民、自己的同胞的。

近年来，联想电脑在技术、质量、价格和售后服务等等方面也经常受到国内消费者指责。

国际市场受挫，需要国内市场提供更多的利润；而要国内市场产生更多利润，则可能引发更多的反弹。联想的供血机制似乎越来越脆弱。

联想正在为自己打造新的造血机制，包括：参与家电下乡计划，贷款收购巴西PC企业，国内A股上市等等，可以预见，联想的每一个举措，都会成为舆论关注的热点话题。

个人烙印严重

毫无疑问，联想这家企业深深地打上了柳传志的个人印记，联想的企业性格与柳传志的个人性格非常一致。柳传志与牛根生类似的地方是，过分自信，把个人与企业的成功归因于自己的天赋与能力。柳传志、牛根生当然都是非常优秀的企业家，他们的优秀之处在于，他们成功地找到了在中国这个特色市场做大做强的真谛。但过犹不及，中国的成功之道不能复制到国门之外。

比如，联想的重组费用与其他一次性支出，翻译成普通读者能看懂的语言，实质主要就是指裁员成本。4年前联想的“结构性裁员”也就是数千万元人民币打发了事。而此次国际性裁员，却产生一亿多美元裁员成本。

任何产业都逃不出这一产业规律：一个产业越是成熟，它的利润率就越低。PC产业更是如此。当攒机简单到接插件加螺丝刀之后，一个已经没有技术门槛、资本门槛、渠道门槛的行业，凭什么保持高额利润？

联想的未来是什么，有什么好的解决之道，我不想多说。但可以预测一下它的股价。现在，它在香港股市的价格是每股3.09港元，我预测，2009年内，它将进入“仙股”行列。